O mundo está mudando em um ritmo extremante acelerado em decorrência do surgimento de novas e disruptivas tecnologias que surgem todos os dias e com isto, os negócios e as organizações precisam se adaptar a esta nova realidade, se quiserem aumentar o seu índice de sucesso. No final do século passado, visando explicar as mudanças gerais em acontecimento no planeta, surgiu  o conceito de mundo VUCA, que significa: Volatilidade (em inglês, Volatility) – Explica o volume e agilidade das mudanças, o momento dinâmico e volúvel, aonde fica difícil estabelecer padrões previsíveis, dificultando a busca por soluções históricas do passado para resolver os novos problemas do futuro, o que demanda a necessidade de rápida adaptação; Incerteza (em inglês, Uncertainly) – A instabilidade do ambiente poderá afetar o seu planejamento. Mesmo com o grande volume de informações disponíveis atualmente, fica difícil ter uma alta previsibilidade dos acontecimentos e direcionamentos para fazer previsões futuras. Por isso, cada vez mais se valoriza a flexibilidade e agilidade que sustentará a adaptação ao imprevisto; Complexidade (em inglês, Complexity) – O número de variáveis que afetam o nosso dia-a-dia está cada vez maior e mais abrangente, devido a todas as possibilidades proporcionadas pela facilidade de criar conexões entre as pessoas, processos e plataformas. A cada dia, nossa dependência de tecnologias e pessoas aumenta, sendo necessário cada vez mais atuar em colaboração e multidisciplinaridade; Ambiguidade (em inglês, Ambiguity) – É a forma como interpretamos e analisamos os contextos complexos que vivemos. Não existem respostas precisas, um único modo para resolver e tratar os problemas enfrentados em nosso cotidiano, e nem sempre as soluções do passado são suficientes para direcionar as inovações e possibilidades do futuro . Este ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo requer transformações constantes. As formas como as relações humanas acontecem e os novos modelos de interações promovidos pelas tecnologias, vem fazendo com que cada vez mais, as organizações entrem de cabeça em programas de transformação digital. Nesta era da Revolução Digital, surgem novas oportunidades, mas também ameaças significativas que impactam todos os setores e criam uma urgência para simplificar e transformar drasticamente a eficiência dos negócios existentes. Cada vez mais, estamos dependentes das novas tecnologias. Isto impacta significativamente nossa sociedade, a forma como nos relacionamos e como fazemos negócios. Mediante tudo isto, como podemos preparar nossas organizações neste processo de mudança e adaptação? Para que as empresas estruturem os seus processos e direcionem as estratégias que irão habilitar a mudança para o mundo digital, é essencial que se conheça a fundo a organização. Neste momento, a realização da análise da maturidade organizacional é uma excelente ferramenta para identificar as oportunidades significativas de crescimento. A abordagem da análise da maturidade organizacional oferece uma forma prática para a transformação.  Pensando na realidade das organizações, algumas dimensões permitem identificar oportunidades de aceleração da transformação digital nas organizações, redução de esforços e o direcionamento correto dos investimentos na estratégia digital. Para que os programas de transformação digital nas organizações sejam mais efetivos e assertivos, alguns fatores importantes precisam ser considerados: como as organizações estruturam seus processos e suas estratégias para atender aos clientes; quais são as estratégias adotadas para aumentar a sua vantagem competitiva; como a tecnologia sustenta o sucesso da estratégia digital, ajudando a criar, processar, armazenar, proteger e trocar dados para atender às necessidades dos clientes com baixo custos; como acontece a execução e a evolução de processos e tarefas , utilizando a eficiência e a eficácia do negócio; como a definição e o desenvolvimento de uma cultura organizacional com processos de governança e talentos apoiam o progresso ao longo da curva de maturidade digital; qual o nível de flexibilidade para alcançar seus objetivos de crescimento e inovação.   Possuir uma visão holística do atual estágio digital da sua organização e os recursos necessários para avançar em sua agenda digital são cruciais para uma transformação bem-sucedida.

Em abril de 2013, o Wall Street Journal publicou uma matéria com o título “O grande ativo que a maioria das empresas ignora: dados do cliente”, onde relata que as empresas estão sentadas em um tesouro de dados de clientes, mas na maioria das vezes não sabem como usá-los. E esta é uma realidade que vemos até hoje. Apesar de Moore ter acertado em 1965 nas suas previsões com sua famosa lei sobre o crescimento da capacidade de armazenamento, ele não imaginava o potencial de geração de dados que as tecnologias emergentes, como IoT por exemplo, teriam. Esse crescimento vertiginoso do volume de dados que estamos vivenciando tem como reflexo uma aceleração rápida dos investimentos em Big Data e Inteligência Artificial. Mas, muitas empresas estão investindo seus recursos nestas tecnologias ainda sem saber qual a melhor trajetória a seguir, simplesmente pelo medo das mudanças disruptivas que podem vir a surgir ou na tentativa de se preparar de alguma forma para poder tirar proveito no futuro dessas minas de informações. Não há dúvidas que o Data Analytics é uma fonte de preocupação para as empresas porém, quão efetivamente seu uso está se tornando uma vantagem competitiva é uma questão complexa. Uma pesquisa recente realizada pela NewVantage Partners, com 65 empresas líderes de mercado e integrantes da lista Fortune 1000, revela que 91% destas empresas investem em Big Data e IA, porém menos da metade afirma ter conseguido criar uma organização data-driven e 77% consideram que a adoção destas tecnologias continua sendo um grande desafio. E os principais obstáculos a estas transformações não são necessariamente relacionados a desafios tecnológicos (apenas 5% citam a tecnologia), e sim fatores culturais (pessoas e processos). Possuir as ferramentas corretas é altamente importante, mas não é incomum os executivos subestimarem o significado das dimensões organizacionais e culturais requeridas para a construção de uma função de Data Analytics (DA) bem sucedida. E quando isso acontece, as iniciativas de Data Analytics podem falhar e não entregar os resultados necessários para elevar a empresa a um novo patamar de desempenho comercial ou operacional. Ou seja, além dos investimentos em tecnologia,  é imprescindível que as empresas se estruturem em termos de organização, processos, sistemas e pessoas. Segundo pesquisa da International Data Corporation, publicada pela Harvard Business Review, além destas quatro dimensões, as empresas bem-sucedidas iniciaram este movimento desenvolvendo uma estratégia integrada, envolvendo a organização como um todo, incluindo um claro entendimento dos objetivos a serem alcançados e como estes seriam medidos. Os maiores desafios dos gestores para o uso efetivo de Data Analytics Thomas H. Davenport, professor e autor norte-americano especialista em tecnologia da informação e Analytics, afirma que o ingrediente que falta aos gestores para o uso efetivo do Data Analytics é o “entendimento do que é possível”. Dados, hardware e software são abundantes, mas a compreensão humana das possibilidades é menos comum. Por isso, os gestores precisam ser mais bem preparados e muitas vezes auxiliados  na construção de uma equipe de Analytics nas suas áreas ou empresas. Entre as principais dificuldades dos gestores, destaca-se: Vencer a complexidade dos dados: O primeiro desafio que limita o valor do Big Data para as empresas é a compatibilidade e a integração. Uma das principais características do Big Data é que ele vem de várias fontes. No entanto, se esses dados não forem naturalmente congruentes ou fáceis de serem integrados, a variedade de fontes pode dificultar que as empresas consigam gerar insumos de negócio válidos para poder explicar uma determinada tendência ou comportamento do cliente e, em seguida, gerar uma tomada de decisão. Por exemplo, durante um projeto conduzido pela BIP Brasil, um dos nossos clientes precisava analisar a jornada dos seus clientes que usavam um App como modalidade de self-caring (autoatendimento) e entender porque esses clientes tinham a necessidade de ligar em seguida para um call-center para serem atendidos novamente. A ausência de detalhes nos bancos de dados quanto ao percurso realizado no App, bem como o horário de uso do mesmo (para poder comparar com o horário da ligação ao call-center e verificar a relação de precedência) impossibilitou essa análise. Com isso foi necessária uma análise qualitativa baseada na escuta de ligações, bem mais demorada e não holística, para conseguir definir ações que evitassem essas chamadas e melhorar a experiência do cliente. Além disto, muitas vezes as informações relevantes para o negócio são armazenadas por meio de dados desestruturados (ex: comentários ou reclamações de clientes sobre um determinado produto realizadas em algum site ou rede social) e as tecnologias que permitem explorá-los (speech-to-text, motores de cognição, reconhecimento de imagens, etc…) ainda são de difícil acesso ou simplesmente caras apesar de estarem em constante evolução. Evitar a má-interpretação dos dados: a correlação que se pode observar entre variáveis selecionadas para realizar um determinado estudo pode levar a conclusões e decisões equivocadas. Até os algoritmos de Machine Learning, utilizados para mapear relações entre informações, quando impropriamente aplicados podem mostrar uma boa correlação entre algumas variáveis, porém sem que exista necessariamente uma relação de causa-efeito entre as mesmas, fazendo com que o resultado não seja utilizável como insumo para uma eventual tomada de decisão. Este efeito é potencializado pela multiplicidade de variáveis disponíveis hoje em dia com a emergência do Big Data. Consequentemente, para conseguir tirar proveito do Big Data é imprescindível que as empresas aprendam a olhar além das correlações e identificar as que apontam para uma verdadeira relação causa-efeito, base para gerar insumos valiosos. Tomemos como exemplo um Marketplace que pretende realizar campanhas via Google Ads para promover um determinado produto para o usuário que visualizou esse mesmo produto no seu site nos últimos dias. Uma análise de correlação fria demostraria que os clientes que receberam essa campanha apresentam uma maior probabilidade de comprar o produto em questão. Porém, esses clientes já tinham visitado o site (ou seja, já tinham demostrado interesse no produto) antes mesmo da campanha ser disparada, o que significa que eles já estavam mais propensos que os demais clientes a comprar o produto. Sendo assim, fica muito

Práticas de responsabilidade social e ambiental não são mais opcionais. São atitudes esperadas. Para ter sucesso, é cada vez mais importante que as empresas definam claramente como estão investindo na sustentabilidade, na transparência e na ética. Quanto mais clara a sua empresa puder ser com o cliente sobre a sua história, desenvolvimento de produtos e as iniciativas gerais do consumidor, maior chance terá de criar confiança e, consequentemente, fidelidade. Ser identificada como uma marca genuína e com um propósito claro são características importantes para que as empresas se tornem socialmente responsáveis e, segundo um estudo da Unilever, 33% dos consumidores já fazem suas escolhas de marcas considerando este posicionamento. Graças às plataformas sociais, as marcas têm inúmeras possibilidades de criação de conteúdo para estimular conversas e relacionamentos reais com os compradores. Quanto mais informações a sua empresa puder oferecer, melhor. Mas a mensagem precisa ser autêntica e baseada em fatos e atitudes reais. O que os millennials esperam das empresas E quando analisamos o perfil das novas gerações millennials, estas características são ainda mais importantes. O millennium é um consumidor consciente e responsável e as questões relacionadas à ética, honestidade e responsabilidade social de uma marca são cada vez mais importantes em suas decisões de compra. Os millennials esperam que as empresas: Invistam ativamente na solução de problemas sociais e ambientais Causem um impacto positivo na sociedade Sejam honestas, transparentes e justas ao fazer negócio Atendam às necessidades do cliente Se preocupem com o bem-estar dos funcionários Adaptem-se facilmente às mudanças e ofereçam produtos e serviços de qualidade Empresas líderes globais em responsabilidade social em 2018 O estudo Global CR RepTrak, do Reputation Institute, avalia todos os anos cerca de 230.000 indivíduos de mais de 140 empresas, com o objetivo de monitorar a responsabilidade social das empresas globais. A pesquisa ranqueia essas companhias de acordo com as suas capacidades de cumprir obrigações fiscais (governança), seu papel na sociedade (cidadania) e sua competência de ser um empregador justo (local de trabalho). Em outubro de 2018, o Google liderou o ranking com a melhor reputação de responsabilidade corporativa, seguida pelas empresas Rolex, Disney, Nintendo e Lego. A diretora de pesquisa do Reputation Institute, Ana Angelovska, afirmou que, para ganhar reputação através da responsabilidade corporativa, é essencial que a empresa pratique o que prega em termos de propósito de marca. As companhias com melhor classificação são aquelas que se preocupam com causas sociais, trabalham de forma ética e geram um diálogo relevante e autêntico sobre a responsabilidade fiscal, social, ambiental e do empregador. O Google lidera o estudo global de responsabilidade corporativa, se destacando na categoria Workplace. Isso se deve à sua alta reputação em oferecer aos trabalhadores um local de trabalho adequado e próspero, além de oportunidades iguais, bem-estar e incentivo aos funcionários. Todos os trabalhadores anseiam por uma cultura acolhedora, transparente e que incentive o desenvolvimento. A empresa oferece uma infinidade de benefícios, incluindo refeições orgânicas gratuitas preparadas por chefs, médicos disponíveis no local, subsídios para carros híbridos, lugares para descansar, jogos, entre outros. Além disso, foi uma das primeiras empresas a disponibilizar aos seus funcionários um horário flexível e permitir que eles trabalhem de acordo com suas preferências. A companhia os deixa à vontade para explorar todas as formas de trabalho, dando liberdade para que possam criar da maneira que desejarem, em um ambiente criativo e de colaboração. Isso permite que o desempenho dos trabalhadores seja maior e que eles estejam sempre satisfeitos. Mas assim como o Google, outra empresa merece destaque pela forma como atua no mercado, conduzindo seus negócios de maneira justa, ética e clara. Quando se trata de transparência na produção de produtos e contribuição social e ambiental, nenhuma empresa do ranking tem se saído melhor que a Lego. Desde 2013, a companhia é parceira do World Wildlife Fund, uma das maiores organizações de conservação do mundo. Através dessa parceria, a Lego busca reduzir as emissões de CO2 nas operações de manufatura e na cadeia de suprimentos, e promover ações globais sobre a mudança climática. Além disso, a empresa vem investindo em energia eólica para fabricar blocos LEGO e pretende até 2030 atingir o desperdício zero em suas operações. Recentemente, em março de 2018, o nome da empresa se tornou sinônimo de sustentabilidade ambiental. A Lego anunciou que vai produzir peças feitas de plástico vegetal proveniente de cana-de-açúcar. A linha de produtos sustentáveis ​​envolve elementos como folhas, arbustos e árvores feitos inteiramente de plástico à base de plantas. A empresa está literalmente colocando seu propósito ambiental e sua responsabilidade corporativa em seus produtos. Investir na qualidade do produto, na ética e no pró-social pode melhorar positivamente a posição da sua empresa no mercado. Além disso, uma comunicação clara sobre o compromisso da sua marca atrelada à responsabilidade social e ambiental ajuda a motivar e engajar toda a organização. Se a sua empresa puder investir em iniciativas socioambientais, isso irá estimular o interesse, a participação e a confiança dos clientes, funcionários e investidores. Eleve os esforços de responsabilidade social da sua companhia, mas não esqueça de ser autêntico. Ao conectar os principais valores ou produtos da sua marca com uma causa social ou ambiental, sua empresa terá a chance de inspirar, criar confiança e alimentar a fidelidade à marca.

No ano passado, a BIP Itália promoveu uma discussão com 22 CEOs de grandes empresas europeias para discutir o tema Inovação e Criatividade, com foco na importância da liderança para estimular a criatividade coletiva e implementar a cultura da inovação. Para incentivar este debate, contou com dois especialistas em liderança e inovação: Linda Hill, professora de Harvard e Greg Brandeau, ex-CIO da Pixar. Ambos são autores do livro “Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation”. Os executivos do encontro foram unânimes em afirmar que estimular a criatividade coletiva não é um processo simples. E, para que as organizações possam inovar constantemente, é preciso desconstruir as noções convencionais de liderança e incentivar a inovação como um tipo de solução colaborativa de problemas entre pessoas que possuem diferentes conhecimentos e pontos de vista. Segundo a Professora Linda, o papel dos líderes na transformação das empresas deixou de ser apenas o de propor uma ideia ou visão e levar as pessoas a cumpri-la da maneira mais rápida e eficiente possível. Hoje, o papel do líder deve ser o de coordenar a criação coletiva dos funcionários da empresa em direção à inovação e diferenciação. Se a empresa está realmente tentando construir uma organização capacitada, é preciso auxiliar as pessoas a fazerem um trabalho inovador e que realmente faça a diferença para os clientes da organização. Um outro ponto destacado pela Professora Linda Hill é que, geralmente, as organizações consideradas criativas e inovadoras são comunidades que possuem três características: abrasão criativa, agilidade criativa e resolução criativa. A abrasão criativa significa a geração de ideias através do diálogo, do debate e do discurso entre pessoas da própria equipe, entre os funcionários e o chefe e até mesmo entre equipes diferentes. Organizações inovadoras amplificam a diversidade e o conflito saudável. Essas empresas sabem que argumentos fortes e construtivos são importantes para gerar uma gama de alternativas viáveis e soluções inovadoras para problemas complexos. Alimentar uma cultura forte de debate pautado em fatos e análise de dados cria um time muito mais preparado para colaborar entre si e repensar modelos atuais, pensando sempre na melhoria do negócio. Sobre esse mesmo ponto, Greg Brandeau comentou que a abrasão criativa era um pilar importante no dia a dia da Pixar. Segundo ele, todos funcionários eram incentivados a dar opiniões e conselhos aos diretores sobre suas visões e pontos de vista. Basicamente, o pensamento da empresa é que ideias inovadoras só irão surgir se você as expor e abraçar outras ideias que são contrárias às suas. É preciso haver a diversidade e o conflito dentro das empresas para que as ideias sejam refinadas, a fim de criar um banco sólido repleto de novas visões. A segunda característica, a agilidade criativa, consiste em poder experimentar e refinar as ideias por meio de iniciativas, reflexões e ajustes rápidos de rota. A utilização de metodologias como o Design Thinking, que coloca o cliente no centro da inovação, incentiva o desenvolvimento ágil de protótipos e permite o erro e rápida correção de rota, possibilitam um ritmo muito mais veloz de trabalho e engajam muito mais todo o time no processo de inovação. Na Pixar, segundo Greg Bradeau, eles permitem que tudo seja aberto e possível de mudar, até que o trabalho esteja realmente finalizado e entregue. Essa abertura permite que o trabalho envolva muito aprendizado, improvisação, debate e desenvolvimento, resultando em um processo de inovação dinâmico, rico e ágil. Já a terceira característica, a resolução criativa, está relacionada à tomada de decisão de forma que os funcionários possam combinar ideias diferentes e até opostas, com o objetivo de reconfigurá-las em novas combinações para produzir uma solução nova e útil para todos. Organizações inovadoras não permitem que um grupo específico ou um indivíduo domine o debate de ideias e centralize a tomada de decisão, mesmo que seja o chefe ou um especialista no assunto. O grupo toma as decisões em conjunto, assumindo os frutos ou ônus das mesmas e buscando sempre a melhoria. Além de propiciar um ambiente favorável à inovação, baseado nas três características descritas acima, o líder próprio precisa desenvolver comportamentos que estejam alinhados a esta cultura esperada. Durante o encontro Greg Brandeau personalizou o líder de inovação na figura de Steve Jobs, com quem trabalhou durante anos na NeXT e na própria Pixar. Segundo ele, Steve Jobs possuía quatro comportamentos fundamentais que possibilitavam que a equipe inovasse de forma conjunta, ágil e eficiente. Um líder de inovação procura críticas – Durante o processo seletivo para entrar na NeXT, Brandeau teve 4 dias de reuniões com várias pessoas da equipe para se preparar antes de chegar à entrevista com Jobs e conta que o encontro com Jobs durou apenas 10 minutos. Segundo ele, Jobs começou desenhando no quadro-negro para explicar como funcionava o sistema financeiro da empresa, mas ele não tinha os detalhes tão bem do sistema. Nesse momento, Greg passou a fazer perguntas, criticar e fazer sugestões de melhoria no modelo atual, que eram rebatidas por Steve Jobs. Após poucos minutos discutindo, quando Jobs percebeu que Greg não iria desistir das ideias e posições, Jobs falou que ele estava contratado e esperava vê-lo conduzindo parte das melhorias discutidas. Um líder de inovação visa criar um senso de comunidade na empresa – Greg Brandeau conta que quando estavam preparando o Toy Story 2, houveram alguns problemas, que consumiram três dos quatro anos para completar o filme. O prazo para finalizar o filme era muito apertado e se não houvesse um grande esforço dos colaboradores, o mesmo não seria lançado na data prevista. Nesse contexto, Steve Jobs decidiu distribuir um bônus para toda a equipe – incluindo os colaboradores que trabalhavam na cozinha, guardas de segurança, time financeiro, etc. Como resultado, todos que trabalhavam na empresa sentiram que faziam parte da produção desse filme e sentiam a responsabilidade de ajudar os colegas no que pudessem. Esse senso de comunidade existe até hoje na Pixar, garantindo um alto nível de colaboração entre os colaboradores e facilitando toda e qualquer transformação ou projeto necessário.