Nos últimos anos, temas como sustentabilidade, impacto e responsabilidade corporativa deixaram de ser periféricos para se tornar parte central das decisões de negócio. Ao mesmo tempo, cresce a percepção de que apenas reduzir impactos negativos já não é suficiente. Cada vez mais, empresas são chamadas a contribuir ativamente para regenerar os sistemas sociais, econômicos e ambientais dos quais fazem parte.
É nesse contexto que surge o debate sobre negócios regenerativos — um tema que vem ganhando espaço em agendas estratégicas ao redor do mundo. Para aprofundar essa conversa, a BIP inicia uma série de entrevistas conduzida pelo nosso Centro de Excelência de Innovability, reunindo líderes que vêm refletindo e atuando na interseção entre negócios, impacto e transformação.
Abrindo a série, conversamos com um dos líderes empresariais mais respeitados do Brasil, Fábio Colletti Barbosa, que é conhecido por combinar forte liderança executiva com uma abordagem de gestão orientada por valores.
Ao longo de sua carreira, Fábio ocupou posições de liderança de destaque, incluindo as presidências do Banco Santander, da Natura, da FEBRABAN, entre outras. Formado pela Fundação Getulio Vargas e pelo IMD, na Suíça, construiu seu estilo de liderança em ambientes multinacionais, gerenciando organizações complexas e liderando transformações de grande escala na América Latina e internacionalmente. Ele é reconhecido por colocar ética, sustentabilidade e geração de valor de longo prazo no centro da estratégia empresarial — demonstrando que governança sólida e liderança responsável são plenamente compatíveis com alto desempenho.
Durante seu período como presidente de banco em São Paulo, você decidiu cuidar da “rua ao lado”, o que acabou levando à criação do projeto Alameda das Flores. Poderia compartilhar essa experiência e dar alguns conselhos sobre como cada um de nós pode fazer a diferença, começando pela rua em frente à própria casa?
Essa história só faz sentido dentro de uma crença mais ampla que guiou minha vida: “é possível ter sucesso fazendo a coisa certa, da maneira certa.” Muitas pessoas assumem que, para vencer, é preciso fazer concessões. Minha missão sempre foi provar o contrário.
Quando olhei da janela do meu escritório e vi aquela rua de pedestres escura e insegura, tive um pensamento simples: “pessoas que vivem nas sombras não resistem à luz.” E por luz, não me referia apenas a iluminação — eu me referia à vida.
Em vez de repressão, levamos atividade. Um café, uma floricultura, música, pavimentação melhor. O espaço mudou. Um dia alguém me disse: “Os traficantes foram embora.” Eu respondi: “Sim. Eles se mudaram para algum lugar onde ainda existem sombras.”
Foi nesse momento que a ideia se tornou maior do que aquela única rua. Coloquei uma placa com uma mensagem muito simples: se cada um de nós transformar a rua ao lado de casa, transformamos o mundo. Isso se tornou meu mantra pessoal.
Há também uma lição mais profunda por trás disso, especialmente para líderes. Você não pode ser bem-sucedido por muito tempo em um mundo que está fracassando ao seu redor. Se o ambiente à sua volta se deteriora — socialmente, eticamente, humanamente — seu sucesso não vai durar.
Aquela pequena rua ao lado do banco se tornou um ponto de virada na minha vida. Ela me lembrou que liderança não se trata de grandes discursos ou estratégias distantes. Trata-se de responsabilidade por aquilo que está mais próximo de você.
Em uma entrevista, você mencionou que nossa missão é “deixar o mundo melhor para a próxima geração” e que isso deve ser feito de maneira sistemática. Você liderou e ainda lidera muitas grandes empresas — como as empresas podem transformar objetivos éticos em práticas concretas do dia a dia?
Nossa responsabilidade é simples: deixar o mundo melhor do que o encontramos. Essa ideia não é nova — ela está presente em sabedorias antigas. Em termos simples: deixar mais natureza, mais conhecimento e mais vida depois de nós. Para mim, essa é a essência da sustentabilidade.
Ao longo do tempo, testemunhei uma mudança importante. As gerações mais jovens hoje demonstram um nível de consciência ambiental, social e ética que simplesmente não existia quando eu era jovem. A transparência agora é constante e a sociedade já não tolera comportamentos que antes eram considerados normais.
Por que isso importa para as empresas?
Porque, embora os ciclos econômicos sejam difíceis de prever, a demografia não é. As pessoas que hoje têm 20, 30 ou até 10 anos definirão os mercados nas próximas décadas. Seus valores e expectativas já estão moldando a demanda.
Por exemplo, faço parte do conselho de uma grande empresa de bebidas, e os dados mostram que os jovens estão consumindo menos álcool — não por causa de regulação, mas porque priorizam saúde e bem-estar. Só essa mudança já obriga as empresas a repensar seus modelos. O mesmo vale para alimentos, embalagens, energia e cadeias de fornecimento.
Daí vem uma importante lição de liderança: a sociedade evolui mais rápido do que a regulação. Muitas empresas hoje enfrentam penalidades significativas por práticas que antes eram legais, mas que já não são mais aceitáveis.
A pergunta-chave, portanto, não é “isso é legal hoje?”, mas “isso continuará sendo aceitável amanhã?”
Na prática, isso significa pensar à frente, e não agir de forma defensiva. Sustentabilidade e ética não são restrições ao crescimento — são indicadores de onde o crescimento acontecerá.
Não vivemos mais em um mundo do “ou”. Ou você faz o bem ou ganha dinheiro. Esse mundo acabou. Agora vivemos em um mundo do “e”. Você precisa fazer as coisas certas e ter desempenho.
O verdadeiro papel de um CEO não é maximizar o lucro de curto prazo, mas perpetuar a empresa — entregando resultados hoje enquanto constrói legitimidade e relevância para o amanhã.
Quando empresas investem em energia limpa, redesenham produtos, reduzem açúcar, melhoram cadeias de fornecimento ou apoiam comunidades, elas não estão apenas reagindo a pressões. Elas estão se alinhando à direção para onde a sociedade está caminhando.
É assim que um objetivo ético elevado se transforma em prática cotidiana: ouvindo atentamente os sinais da sociedade, antecipando mudanças de valores e incorporando essas mudanças à estratégia, às operações e à cultura — não como sacrifício, mas como liderança.
Essa história só faz sentido dentro de uma crença mais ampla que guiou minha vida: “é possível ter sucesso fazendo a coisa certa, da maneira certa.” Muitas pessoas assumem que, para vencer, é preciso fazer concessões. Minha missão sempre foi provar o contrário.
Quando olhei da janela do meu escritório e vi aquela rua de pedestres escura e insegura, tive um pensamento simples: “pessoas que vivem nas sombras não resistem à luz.” E por luz, não me referia apenas a iluminação — eu me referia à vida.
Em vez de repressão, levamos atividade. Um café, uma floricultura, música, pavimentação melhor. O espaço mudou. Um dia alguém me disse: “Os traficantes foram embora.” Eu respondi: “Sim. Eles se mudaram para algum lugar onde ainda existem sombras.”
Foi nesse momento que a ideia se tornou maior do que aquela única rua. Coloquei uma placa com uma mensagem muito simples: se cada um de nós transformar a rua ao lado de casa, transformamos o mundo. Isso se tornou meu mantra pessoal.
Há também uma lição mais profunda por trás disso, especialmente para líderes. Você não pode ser bem-sucedido por muito tempo em um mundo que está fracassando ao seu redor. Se o ambiente à sua volta se deteriora — socialmente, eticamente, humanamente — seu sucesso não vai durar.
Aquela pequena rua ao lado do banco se tornou um ponto de virada na minha vida. Ela me lembrou que liderança não se trata de grandes discursos ou estratégias distantes. Trata-se de responsabilidade por aquilo que está mais próximo de você.
Você já falou sobre a necessidade de o Brasil superar a polarização por meio de uma agenda de desenvolvimento que garanta “prosperidade para todos.” Como o setor empresarial pode deixar de ser apenas um “observador” da política para se tornar um verdadeiro agente de construção e estabilidade democrática?
Sempre acreditei que a indignação não é um problema — ela é, na verdade, o ponto de partida. O verdadeiro problema é a indiferença.
O Brasil hoje — como muitos países — está profundamente polarizado. Essa polarização não nasce apenas da ideologia; ela surge da frustração, da sensação de que o sistema falhou em entregar prosperidade, dignidade e oportunidades para todos. Nesse sentido, a indignação é um sinal saudável. Ela mostra que as pessoas ainda se importam.
Mas indignação, por si só, não é suficiente. Ela precisa se transformar em ação.
As empresas não podem ver democracia e estabilidade social como responsabilidade de outra pessoa. Eu mesmo participei ativamente de mobilizações cívicas, cartas públicas e ações coletivas quando senti que princípios democráticos estavam em risco. A parte saudável da sociedade precisa se manifestar.
Se você me perguntar o que fazer quando se sente impotente, minha resposta é muito simples:
Garanta que seu comportamento diário esteja totalmente alinhado com aquilo que você acredita ser correto. Não faça concessões apenas porque outros fazem. Seja um exemplo.
Também sou muito claro sobre outra coisa: inspiração funciona melhor do que medo. Não acredito em uma ética movida apenas por punição ou compliance. Acredito em uma ética baseada em convicção.
O mesmo vale para diversidade, sustentabilidade e inclusão. Eu não as promovo porque a sociedade exige ou porque posso ser criticado. Eu as promovo porque levam a decisões melhores, melhor compreensão dos problemas e, em última instância, melhores resultados.
Então, como as empresas podem passar de observadoras a agentes de construção e estabilidade democrática?
Recusando a complacência.
Transformando indignação em ação — começando pelo próprio comportamento.
Alinhando lucro e responsabilidade, em vez de colocá-los em oposição.
E lembrando que a prosperidade de longo prazo — para empresas e para países — só existe quando as pessoas se sentem incluídas, respeitadas e esperançosas.
É assim que a indignação se transforma em construção.
Nossa responsabilidade é simples: deixar o mundo melhor do que o encontramos. Essa ideia não é nova — ela está presente em sabedorias antigas. Em termos simples: deixar mais natureza, mais conhecimento e mais vida depois de nós. Para mim, essa é a essência da sustentabilidade.
Ao longo do tempo, testemunhei uma mudança importante. As gerações mais jovens hoje demonstram um nível de consciência ambiental, social e ética que simplesmente não existia quando eu era jovem. A transparência agora é constante e a sociedade já não tolera comportamentos que antes eram considerados normais.
Por que isso importa para as empresas?
Porque, embora os ciclos econômicos sejam difíceis de prever, a demografia não é. As pessoas que hoje têm 20, 30 ou até 10 anos definirão os mercados nas próximas décadas. Seus valores e expectativas já estão moldando a demanda.
Por exemplo, faço parte do conselho de uma grande empresa de bebidas, e os dados mostram que os jovens estão consumindo menos álcool — não por causa de regulação, mas porque priorizam saúde e bem-estar. Só essa mudança já obriga as empresas a repensar seus modelos. O mesmo vale para alimentos, embalagens, energia e cadeias de fornecimento.
Daí vem uma importante lição de liderança: a sociedade evolui mais rápido do que a regulação. Muitas empresas hoje enfrentam penalidades significativas por práticas que antes eram legais, mas que já não são mais aceitáveis.
A pergunta-chave, portanto, não é “isso é legal hoje?”, mas “isso continuará sendo aceitável amanhã?”
Na prática, isso significa pensar à frente, e não agir de forma defensiva. Sustentabilidade e ética não são restrições ao crescimento — são indicadores de onde o crescimento acontecerá.
Não vivemos mais em um mundo do “ou”. Ou você faz o bem ou ganha dinheiro. Esse mundo acabou. Agora vivemos em um mundo do “e”. Você precisa fazer as coisas certas e ter desempenho.
O verdadeiro papel de um CEO não é maximizar o lucro de curto prazo, mas perpetuar a empresa — entregando resultados hoje enquanto constrói legitimidade e relevância para o amanhã.
Quando empresas investem em energia limpa, redesenham produtos, reduzem açúcar, melhoram cadeias de fornecimento ou apoiam comunidades, elas não estão apenas reagindo a pressões. Elas estão se alinhando à direção para onde a sociedade está caminhando.
É assim que um objetivo ético elevado se transforma em prática cotidiana: ouvindo atentamente os sinais da sociedade, antecipando mudanças de valores e incorporando essas mudanças à estratégia, às operações e à cultura — não como sacrifício, mas como liderança.
Essa história só faz sentido dentro de uma crença mais ampla que guiou minha vida: “é possível ter sucesso fazendo a coisa certa, da maneira certa.” Muitas pessoas assumem que, para vencer, é preciso fazer concessões. Minha missão sempre foi provar o contrário.
Quando olhei da janela do meu escritório e vi aquela rua de pedestres escura e insegura, tive um pensamento simples: “pessoas que vivem nas sombras não resistem à luz.” E por luz, não me referia apenas a iluminação — eu me referia à vida.
Em vez de repressão, levamos atividade. Um café, uma floricultura, música, pavimentação melhor. O espaço mudou. Um dia alguém me disse: “Os traficantes foram embora.” Eu respondi: “Sim. Eles se mudaram para algum lugar onde ainda existem sombras.”
Foi nesse momento que a ideia se tornou maior do que aquela única rua. Coloquei uma placa com uma mensagem muito simples: se cada um de nós transformar a rua ao lado de casa, transformamos o mundo. Isso se tornou meu mantra pessoal.
Há também uma lição mais profunda por trás disso, especialmente para líderes. Você não pode ser bem-sucedido por muito tempo em um mundo que está fracassando ao seu redor. Se o ambiente à sua volta se deteriora — socialmente, eticamente, humanamente — seu sucesso não vai durar.
Aquela pequena rua ao lado do banco se tornou um ponto de virada na minha vida. Ela me lembrou que liderança não se trata de grandes discursos ou estratégias distantes. Trata-se de responsabilidade por aquilo que está mais próximo de você.
Qual é o papel do capital humano — especialmente educação, ética e liderança — na capacidade de um país alcançar bem-estar sustentável de longo prazo?
Quando reflito sobre capital humano e seu papel no bem-estar de longo prazo de uma nação, dois pilares se destacam: referência e educação.
O primeiro é a referência cultural. As nações evoluem quando conseguem apontar exemplos visíveis de sucesso alcançado com integridade. Escolhi trabalhar com a Natura justamente porque ela representa essa possibilidade. Após as dificuldades financeiras que se seguiram à aquisição da Avon, alguns críticos sugeriram que os compromissos éticos e ambientais da empresa haviam enfraquecido. Eu acredito exatamente no contrário.
Recuperamos a estabilidade financeira sem comprometer o DNA ético e sustentável da Natura. Essa experiência reforçou uma convicção que carrego ao longo de toda a minha carreira: integridade não é um obstáculo ao desempenho — é uma vantagem competitiva. Quando empresas têm sucesso preservando seus valores, tornam-se referências. E referências moldam cultura.
O segundo pilar é a educação e o desenvolvimento de capacidades. O desenvolvimento sustentável não se constrói com improvisação. Ele exige pessoas que compreendam consequências, riscos e escolhas de longo prazo. A educação amplia horizontes. Ela permite que indivíduos ultrapassem a lógica da sobrevivência de curto prazo e façam escolhas responsáveis. Capital humano forte — cidadãos educados, éticos e empoderados — é a base da prosperidade duradoura.
A tecnologia e a transparência agora reforçam esse processo. Vivemos em um mundo permanentemente “ligado”. Comportamentos que antes passavam despercebidos agora se tornam visíveis. Essa visibilidade fortalece a responsabilização e eleva os padrões. Nesse ambiente, a coerência entre valores e ação torna-se não apenas desejável, mas necessária.
Esse é o verdadeiro investimento em capital humano: construir uma sociedade em que competência e caráter avancem juntos — e em que fazer a coisa certa não seja exceção, mas expectativa.
Sempre acreditei que a indignação não é um problema — ela é, na verdade, o ponto de partida. O verdadeiro problema é a indiferença.
O Brasil hoje — como muitos países — está profundamente polarizado. Essa polarização não nasce apenas da ideologia; ela surge da frustração, da sensação de que o sistema falhou em entregar prosperidade, dignidade e oportunidades para todos. Nesse sentido, a indignação é um sinal saudável. Ela mostra que as pessoas ainda se importam.
Mas indignação, por si só, não é suficiente. Ela precisa se transformar em ação.
As empresas não podem ver democracia e estabilidade social como responsabilidade de outra pessoa. Eu mesmo participei ativamente de mobilizações cívicas, cartas públicas e ações coletivas quando senti que princípios democráticos estavam em risco. A parte saudável da sociedade precisa se manifestar.
Se você me perguntar o que fazer quando se sente impotente, minha resposta é muito simples:
Garanta que seu comportamento diário esteja totalmente alinhado com aquilo que você acredita ser correto. Não faça concessões apenas porque outros fazem. Seja um exemplo.
Também sou muito claro sobre outra coisa: inspiração funciona melhor do que medo. Não acredito em uma ética movida apenas por punição ou compliance. Acredito em uma ética baseada em convicção.
O mesmo vale para diversidade, sustentabilidade e inclusão. Eu não as promovo porque a sociedade exige ou porque posso ser criticado. Eu as promovo porque levam a decisões melhores, melhor compreensão dos problemas e, em última instância, melhores resultados.
Então, como as empresas podem passar de observadoras a agentes de construção e estabilidade democrática?
Recusando a complacência.
Transformando indignação em ação — começando pelo próprio comportamento.
Alinhando lucro e responsabilidade, em vez de colocá-los em oposição.
E lembrando que a prosperidade de longo prazo — para empresas e para países — só existe quando as pessoas se sentem incluídas, respeitadas e esperançosas.
É assim que a indignação se transforma em construção.
Nossa responsabilidade é simples: deixar o mundo melhor do que o encontramos. Essa ideia não é nova — ela está presente em sabedorias antigas. Em termos simples: deixar mais natureza, mais conhecimento e mais vida depois de nós. Para mim, essa é a essência da sustentabilidade.
Ao longo do tempo, testemunhei uma mudança importante. As gerações mais jovens hoje demonstram um nível de consciência ambiental, social e ética que simplesmente não existia quando eu era jovem. A transparência agora é constante e a sociedade já não tolera comportamentos que antes eram considerados normais.
Por que isso importa para as empresas?
Porque, embora os ciclos econômicos sejam difíceis de prever, a demografia não é. As pessoas que hoje têm 20, 30 ou até 10 anos definirão os mercados nas próximas décadas. Seus valores e expectativas já estão moldando a demanda.
Por exemplo, faço parte do conselho de uma grande empresa de bebidas, e os dados mostram que os jovens estão consumindo menos álcool — não por causa de regulação, mas porque priorizam saúde e bem-estar. Só essa mudança já obriga as empresas a repensar seus modelos. O mesmo vale para alimentos, embalagens, energia e cadeias de fornecimento.
Daí vem uma importante lição de liderança: a sociedade evolui mais rápido do que a regulação. Muitas empresas hoje enfrentam penalidades significativas por práticas que antes eram legais, mas que já não são mais aceitáveis.
A pergunta-chave, portanto, não é “isso é legal hoje?”, mas “isso continuará sendo aceitável amanhã?”
Na prática, isso significa pensar à frente, e não agir de forma defensiva. Sustentabilidade e ética não são restrições ao crescimento — são indicadores de onde o crescimento acontecerá.
Não vivemos mais em um mundo do “ou”. Ou você faz o bem ou ganha dinheiro. Esse mundo acabou. Agora vivemos em um mundo do “e”. Você precisa fazer as coisas certas e ter desempenho.
O verdadeiro papel de um CEO não é maximizar o lucro de curto prazo, mas perpetuar a empresa — entregando resultados hoje enquanto constrói legitimidade e relevância para o amanhã.
Quando empresas investem em energia limpa, redesenham produtos, reduzem açúcar, melhoram cadeias de fornecimento ou apoiam comunidades, elas não estão apenas reagindo a pressões. Elas estão se alinhando à direção para onde a sociedade está caminhando.
É assim que um objetivo ético elevado se transforma em prática cotidiana: ouvindo atentamente os sinais da sociedade, antecipando mudanças de valores e incorporando essas mudanças à estratégia, às operações e à cultura — não como sacrifício, mas como liderança.
Essa história só faz sentido dentro de uma crença mais ampla que guiou minha vida: “é possível ter sucesso fazendo a coisa certa, da maneira certa.” Muitas pessoas assumem que, para vencer, é preciso fazer concessões. Minha missão sempre foi provar o contrário.
Quando olhei da janela do meu escritório e vi aquela rua de pedestres escura e insegura, tive um pensamento simples: “pessoas que vivem nas sombras não resistem à luz.” E por luz, não me referia apenas a iluminação — eu me referia à vida.
Em vez de repressão, levamos atividade. Um café, uma floricultura, música, pavimentação melhor. O espaço mudou. Um dia alguém me disse: “Os traficantes foram embora.” Eu respondi: “Sim. Eles se mudaram para algum lugar onde ainda existem sombras.”
Foi nesse momento que a ideia se tornou maior do que aquela única rua. Coloquei uma placa com uma mensagem muito simples: se cada um de nós transformar a rua ao lado de casa, transformamos o mundo. Isso se tornou meu mantra pessoal.
Há também uma lição mais profunda por trás disso, especialmente para líderes. Você não pode ser bem-sucedido por muito tempo em um mundo que está fracassando ao seu redor. Se o ambiente à sua volta se deteriora — socialmente, eticamente, humanamente — seu sucesso não vai durar.
Aquela pequena rua ao lado do banco se tornou um ponto de virada na minha vida. Ela me lembrou que liderança não se trata de grandes discursos ou estratégias distantes. Trata-se de responsabilidade por aquilo que está mais próximo de você.
Você compartilhou recentemente no LinkedIn uma foto do Pelé em sua sala. No post, você reflete sobre a necessidade de “fazer dar certo fazendo a coisa certa, da maneira certa”, em vez de apenas culpar os problemas estruturais do Brasil. Por que escolheu o Pelé? E você vê o sucesso da Natura como prova de que resultados não vêm de condições perfeitas, mas da coragem de assumir responsabilidade por resolver problemas compartilhados?
Tenho 70 anos e, quando tinha oito ou nove, Pelé estava no auge de sua carreira. Eu ia a todos os jogos do Santos que podia. Para um adolescente como eu, ele era mais do que um jogador de futebol — era um ídolo.
Ao longo dos anos, colecionei fotos dele, e a que compartilhei é especial porque me lembra não apenas de suas conquistas, mas também de seus valores.
Pelé alcançou o mais alto nível sem comprometer sua integridade. Ele se manteve distante de escândalos e comportamentos destrutivos. Uma vez perguntei por que ele se referia a si mesmo na terceira pessoa. Ele me deu uma resposta notável: “Pelé é o ídolo que o mundo vê lá fora, mas em casa eu sou o Edson.”
Essa distinção me impressionou profundamente. Ela demonstrava equilíbrio — excelência pública combinada com simplicidade pessoal. Para mim, ele se tornou um símbolo de sucesso sem perda de valores.
Agora, conectando isso à Natura, o paralelo é claro. O sucesso da Natura não veio de condições ideais. Ele veio da decisão de assumir responsabilidade por resolver problemas compartilhados em dois passos principais.
1. Empoderar pessoas: a rede de consultoras da Natura oferece oportunidades de renda adicional e envolve comunidades diretamente no negócio. É um modelo que aborda desafios sociais ao mesmo tempo em que constrói lealdade e propósito no negócio.
2. Aproveitar recursos locais de forma responsável: em vez de importar ingredientes, a empresa buscou na biodiversidade brasileira a base para criar produtos únicos a partir de recursos naturais. Essa abordagem não apenas preserva o meio ambiente, mas também gera renda para comunidades locais.
A partir daí, o modelo evoluiu — embalagens sustentáveis, iniciativas de diversidade, remuneração justa para distribuidores — tudo integrado ao próprio negócio.
A Natura prova que responsabilidade ética, consciência social e ambiental e resultados empresariais sólidos não são apenas compatíveis — eles se reforçam mutuamente.
Assim como Pelé mostrou que é possível alcançar grandeza sem comprometer a integridade, a Natura mostra que empresas podem prosperar assumindo responsabilidade pelo mundo ao seu redor. Ambos são lições de coragem, consistência e liderança pelo exemplo.
Na mídia, você é frequentemente citado como um dos CEOs mais bem pagos do Brasil. Para além do sucesso financeiro, o que realmente o motiva?
Eu adoro essa pergunta. E deixe-me começar esclarecendo algo, porque é importante. Aquele salário divulgado na imprensa não era o meu salário, embora sua pergunta continue válida.
Sim, tenho conforto financeiro. Mas dinheiro nunca foi o que me moveu.
O que realmente me motiva é uma missão: provar que é possível ter sucesso fazendo as coisas certas, da maneira certa.
É por isso que concedo entrevistas como esta. Faço isso porque sinto uma profunda responsabilidade de inspirar pessoas e demonstrar que liderança ética não é ingênua — e não é incompatível com o sucesso.
Essa é a minha missão e eu a levo muito a sério. Mais do que qualquer outra coisa, é isso que me faz seguir em frente todos os dias.
Na sua visão, quais são os desafios mais urgentes — ou os “jobs to be done” — que os líderes precisam enfrentar hoje para gerar impacto duradouro em suas organizações e na sociedade?
Em primeiro lugar, atitude. Como disse Ralph Waldo Emerson: “Suas atitudes falam tão alto que eu não consigo ouvir o que você diz.” Eu não acredito em líderes que falam bem, mas se comportam mal. Vemos isso com frequência, especialmente na política — pessoas com grande habilidade retórica cujas ações contam uma história completamente diferente.
Não me diga o que você pensa; mostre como você se comporta.
Em segundo lugar, líderes precisam inspirar, e não intimidar. As pessoas devem ser motivadas por propósito, e não apenas por ameaças ou recompensas. E esse princípio precisa se refletir na forma como os líderes escolhem e promovem pessoas. Para construir organizações duradouras, líderes devem se cercar de pessoas que compartilhem os mesmos valores fundamentais.
Por fim, seja uma referência visível de integridade. No mundo transparente em que vivemos hoje, tudo acaba se tornando público. Os líderes precisam mostrar que fazer as coisas da maneira certa realmente compensa.
Eu acredito profundamente nessa ideia de ser uma referência. Nem todos têm o mesmo ponto de vista — e isso é saudável. A diversidade de experiências enriquece as organizações. Mas os valores precisam ser compartilhados.
Eu me considero uma pessoa naturalmente bastante tímida, mas com o tempo passei a me posicionar mais porque percebi que podia — e deveria — ser uma referência.
No fim das contas, liderança nasce da coerência entre aquilo em que você acredita, a forma como você age e a coragem de sustentar esses valores — mesmo quando isso tem um custo.
É assim que se cria impacto duradouro, tanto para as organizações quanto para a sociedade.
Obrigado.
O debate sobre negócios regenerativos está apenas começando — e deve ganhar cada vez mais espaço nas agendas de liderança e estratégia nos próximos anos. Ao longo de 2026, a BIP seguirá ampliando essa conversa com novas entrevistas e diferentes perspectivas sobre como empresas podem gerar valor de forma mais sustentável, resiliente e conectada aos desafios da sociedade.
Convidamos você a acompanhar os próximos conteúdos desta série e a compartilhar esta entrevista com sua rede. Afinal, avançar nessa agenda depende também de ampliar o diálogo entre líderes, organizações e a sociedade.
